顺丰前高管爆料:嘿客10亿元烧出来的3个大坑

创新已经成为许多企业尤其是传统企业当下的着眼点,面对全民创新、全民创业的大热潮,究竟是什么在阻碍传统企业“互联网+”、阻碍创新?而什么又是企业创新的真正能量?  6月25日,由中国经营报社主办的“2015年企业竞争力夏季峰会”上,来自学界、企业界和资本界的嘉宾从多维角度,展开了对企业创新、传统企业转型的“互联网+”的激情碰撞。  不“互联网+”,就被“互联网-”  对于大型传统企业来说,转型和创新意味着打破现有的市场秩序,这就使得企业不得不舍弃一些已有利益,恐惧也随之产生。微创新学院创始人、互联网创新教练、爆品会会长金错刀认为“互联网+”的本质在于,简单称为是价值链动刀,就是把过去传统企业的浪费、低效砍掉。而那些把所谓互联网化创新当成锦上添花、当成狗皮膏药的企业全都走不长,反倒是能够把“互联网+”、创新变成一种危机状态下的绝地反击的企业能够转型成功,前两年可能有各种挑战,但是坚持下去,第三、第四年可能就会有勃勃生机焕发出来。  事实上,创新的事往往是小事,开始创新的公司也往往是小公司,但这种创新具有对自我认知的颠覆性破坏和重构产业秩序的作用。企业需要意识到的是,你不“互联网+”,就要被“互联网-”。  而创始人作为企业最重要的发动机,在金错刀看来,首先要武装创始人。更加关键的问题是,创始人必须要意识到自己的弱点,以及组织的惯性,打破这个惯性才能提创新,否则外部的压力就能将他逐步淘汰。  从0到1的互联网转型  现在任何一种模式都属于一个时代,每一次创新都是每一个新的台阶,创新的本质就是不断的否定和不断的进化,以及不断的变革。  在接受《中国经营报》记者采访时金错刀认为,互联网公司生存其实就一个法则,即一年生、一年死,这也是创新进化如此重要的原因。“大众创业,万众创新”,可是很多企业家面对“互联网+”的大潮、面对创新时却拿榔头都敲不醒。  万达董事长王健林有一句话流传已久:转型就不怕打破瓶瓶罐罐。万达的发展史,可以说是王健林的转型史,先是逃离住宅地产,后来做商业地产,再做旅游地产,现在又要去地产化、做电商。  可是这个曾经的转型强人王健林的三个观点,金错刀却坦言这会成为其在互联网转型和创新路上的桎梏。他认为互联网的确是个工具,但这个工具已经产生了一个不可回避的现实,越是大佬级的传统企业,使用这个工具越痛苦。其次,是可怕的盲目自信,万达一上来就要挑战BTA,一上来就要市值千亿美元的平台。第三,万达用KPI驱动的互联网转型,也是最可怕的。  “王健林内心坚信法家,所以公司有几十万字的管理制度,在互联网转型上,王健林也是用一堆KPI指标来驱动管理转型。这是一个可怕的杀手,KPI是从1到10的管理利器,但很多互联网转型都是0到1的不断试错,这种杀伤力随处可见。”总得说来,还是太自信了,缺乏归零心态,金错刀认为。

属于地产商的热浪似乎还仅在传说中。炎夏即将到来,万达和万科签署的战略合作框架协议却让人感受到了抱团取暖的含义。

最近,跟一个顺丰前高管聊了聊顺丰嘿客的内幕,这个O2O大案例的确是一个大教训。

万达王健林与万科王石,两个“50后”,在网友们“在一起”的调侃声中,真的走到了一起。万达董事长王健林、万科总裁郁亮不仅称此次合作为“门当户对、一见钟情”,还互相套近乎,称“两家公司都姓万,创始人还都姓王”。

嘿客是顺丰创始人王卫的一个大实验,有人算了一笔账,起码投资10个亿。前段时间,一篇名为《嘿客交了10亿学费,换来了四个教训》刷爆朋友圈,也在顺丰内部产生很大的压力,但就像老板王卫的风格一样,顺丰这次仍然没有回应。

据记者了解,“二万”合作是基于战略和集团层面的长期性合作,围绕项目和业务层面展开。具体来看,拟合作的方向包括共同拿地开发、轻资产运营与金融创新、社区消费O2O等方面,区域则可能涉及国内市场和海外市场。

顺丰内部是如何看待顺丰嘿客之败?

殊途同归的兄弟俩

1、现在谈失败为时尚早,过去的店还叫嘿客,新开的改名顺丰家,据说是一个香港大风水师的建议,顺丰内部是不承认失败的,但的确是战略不清晰。

王健林做地产是科班出身,棚户区改造是他掘得的第一桶金。1987年,如今的大连万达房地产总公司的前身——大连西岗住宅开发公司不过是西岗区区属的全民所有制企业。1988年,时任西岗区政府办公室主任的王健林“跳槽”来到了这家公司。

2、顺丰嘿店大概有1.6万员工,3000多个店面,投资估计在30亿左右。

在王健林接手前这家公司亏损数百万,王健林接手后的第二年即实现了营业收入1285.8万元、利润291.2万元的业绩。这只是开始,从股份制企业成立到2001年这十年,万达仍在大连从事着旧城改造项目的开发,建成了大连历史上一次性动迁人数最多的新开路校区,并在1997年这一年开始向全国大规模扩张,最终形成了王健林的万达帝国。2013年,胡润百富榜发布,王健林以1350亿元财富首次成为中国大陆首富。

3、最大的坑是用物流的方式做O2O。

和王健林不同的是,如今的地产大佬王石,当年差点成为“饲料大王”。1983年,王石到深圳寻找机会,很快,他发现只要解决了交通运输的问题,玉米就不愁销路,于是他一头扎进了倒卖玉米的生意,短短几个月就挣了40万元。王石在玉米生意里赔赔赚赚多次后,竟然实现了300多万元的盈利。

顺丰以巨大的勇气拥抱互联网,也经历了互联网转型大坑,这些更值得传统企业借鉴。

他凭借这300多万元创立了主营视频器材的“现代科教仪器展销中心”,也就是万科的前身。谈及这段经历,王石笑称:“如果当时我不转行,‘饲料大王’的名分怕就是我的啦。”

从内部角度来看,什么是顺丰嘿店的血泪经验?

本来各自不同发展的道路,终于在1988年,遇到了属于他们人生中最大的契机:1988年1月,全国住房制度改革工作会议在北京召开,宣布将房改正式纳入中央和地方的改革计划,分期分批加以推行,在3年或多一点的时间内在全国基本推开。4月12日,《中华人民共和国宪法》规定,土地使用权可以依照法律的规定转让。同年,中国第一个土地拍卖、按揭贷款真正完全意义上的商品房小区东晓花园在深圳竣工,当时售价1600元/平方米。

嘿客发展三部曲:快递、电商、便利店

澳门新葡亰6609平台游戏,如果彼时有编剧“乱入”,王健林和王石一定会听到这样的画外音:“属于房地产业的20年黄金时代开始了……”

2014年5月18日,顺丰嘿客正式在全国开业;2015年,嘿客更名为顺丰家,整合顺丰优选、顺丰快递、便民服务等。事实上,嘿客经历三个发展阶段,分别是:布局快递、探索电商和社区便利店。

互联网带来的悄然转变

首先是布局快递。嘿客一般选址在高档小区附近,考虑到去居民楼、写字楼上门收发件成本过高,所以采取用户到门店寄件、门店取件返2元的模式,最大程度节省人工成本,而收发快递属于低频业务,用户每月平均使用2到3次,进店率低导致门店冷清,同时高档小区用户不会因省2元而到店取件,他们更希望获得上门收发件服务。

20年转瞬即逝,转眼又过去七八年,所有传统经济都面临着互联网的“颠覆”,地产业也不例外。万达于2015年顺应潮流地和阿里合作,成立了万达电商,据不靠谱传言说,是因为王思聪在京东买了一张需要等N久的电脑桌,从而导致了“一个电脑桌引发的投资”。

第二是探索电商。2011年O2O概念尚未流行开来,2012年O2O线上线下结合被广泛接受,顺丰认为必须转型升级,于是上线顺丰优选探索电商模式,考虑到电商属于重模式,不能大面积覆盖。

王思聪,是万达在互联网时代的一个“副品牌”,他的身份是王健林的独子,也被网友戏称为“国民老公”。一次媒体访谈中,王健林表达了对爱子的期待是“希望王思聪更稳重”。百度搜索“王健林”的搜索词条数是“约4980000个”,而王健林的儿子,江湖人称“国民老公”的“王思聪”的搜索词条数是“约8350000个”,青出于蓝而胜于蓝。

第三是社区便利店。从2014年开始,顺丰在3000家嘿客门店推行O2O,嘿客隶属于商业事业部,员工1.6万人,并引进大量零售业高管,店内摆放各种商品,采取现场销售取货的模式,即用户在移动端下单后可享受上门配送服务。社区便利店定位使嘿客供应链成本居高不下,门店展品销售收入过少,即使加上主营快递业务收入,也不足以支撑门店的正常运营。

被王健林期待更稳重些的王思聪,实际上以非常游刃有余和稳重的方式,将万达在互联网时代的转型变得顺理成章。在他吐槽电影《小时代》很糟糕的微博下,有郭敬明粉丝挤对他“电影院又不是你开的”,跟帖网友善良地向不知情粉丝介绍说,“电影院真是他们家开的”。一则吐槽帮助业外人士加深了对万达的了解,更让年轻人记住了万达这个品牌。

事实上,展品销售与快递业务相冲突,最终嘿客“快递收发站+社区便利店+线下体验店”三位一体的定位呈现四不像,一年下来共烧掉30多亿。顺丰掌门人王卫也深刻反思,“2014年是顺丰成立20多年以来创新变革最多的一年,虽然创新很多,但是在我看来,差不多有一半是不成功的。”

互联网时代,产业大佬如果不能跟网红微博互动一下,出门都不好意思说自己是适应互联网时代转型升级需求的大鳄。王健林有爱子王思聪,王石则有红粉知己田朴珺。

但是,顺丰高管是不承认嘿客失败的。有人问嘿客一个高管:嘿客最失败之处是什么?他直言嘿客没有失败,如果嘿客没有失败为何要修改战略?

田小姐从热播剧《甄嬛传》里并非主角的敦亲王福晋,变成了文能提笔写专栏,武能自制影视片的全能人才。她拒绝了王石的求婚,她使得“王石女友”这个词的搜索条数达到了“2710000个”,而“王石”本人的搜索词条不过“1380000个”。

但嘿客的确处在一个巨大的尴尬中。

互联网使得传统的父子关系、情侣关系变成了资源,而这些资源又转化成企业的影响力。因为王思聪和田朴珺,以及新浪微博这个公众平台,两家传统房产公司的一举一动成为全民关注的热点,人们在八卦的同时,也关注到了传统房产企业的转型和升级。

今年5月,顺丰把所有与用户相关的业务整合起来,隶属于商业事业部的嘿客、其他事业部的海淘网和顺丰优选合并为商业事业群,并主打生鲜冷链的全新战略。嘿客改名为顺丰家,冷链运输是顺丰的既有优势,规定每家顺丰家生鲜产品占比达到40%。顺丰前高管爆料,3000家嘿客门店改名凸显顺丰未形成统一的方向。

而两家公司也以互联网的方式迎来了合作。5月13日晚,从万达内部流出的一份《关于“万万”合作事件的宣传要求》显示,万达要求所有项目公司当天全部微信头像换成集团LOGO,并转发同一内容。

大坑1:用传统物流的方式做O2O

由于非常成熟的互联网信息披露模式,很多人怀疑,此次合作是否是一种炒作,在披露合作消息时,甚至没有停牌。持这一观点的人认为,万达以三四线城市为主,万科则以一二线城市为主,双方在国内合作范围有局限;二是同为行业龙头,合作后出资比例、利润分配、话语权等必将产生争夺。

顺丰成立23年,员工大概有40多万。在传统的物流领域,顺丰绝对是产品杀手,各位可以到爱奇艺财经看《金错刀钱规则》的一期节目:《顺丰的快递员如何能月入1.5万?》

有消息人士称,“二万”的合作提出方是万科,而万达给予了积极反应,最终促成了这项合作的落地。“万达目前只会和万科合作,不会找其他家。”王健林在5月14日的发布会上说。郁亮则表示:“我们的合作不排他,但是实际上门当户对的只有我们两家。”

但是,在嘿客这个O2O产品上。顺丰体制跟不上时代发展步伐,内部管理、汇报机制、岗位设置、KPI考核仍沿用过去模式。

14日的发布会王健林还透露了一个有趣的信息:双方将会成立一家合资公司,专门进行未来的联合投资。同时他还强调,类似的合作将会只限于万科一家,并且后续还有规模超千亿级的合作。很多人推测这一合作的领域可能是要抢食旧城区改造,也有人认为是进入社区商业。

顺丰前高管爆料称,以管理为例,商业事业部负责人管理1万人,是王卫认可的老顺丰人,管理模式仍是从上至下,管理风格极其严格和细致,员工每天收到各种内部邮件,除了杜绝不良行为、流程规范化,而且积极落实责任制。比如,要求快递员必须在一小时内上门收件,否则追究责任,表现出色则获得高提成。

当然,并不是所有人都能理解此次合作,另一位地产大佬潘石屹表示看不懂,“合作什么呢?万科会干的万达也会干,万科不会干的万达也不会干。房地产公司的合作和转型,大势所趋。但要寻找互补的合作伙伴。”潘石屹在微博中称。

不为外界所知的是,顺丰成立一家名为“顺丰科技”的独立互联网公司,重点向嘿客提供技术支持。令人无奈的是,嘿客项目推进需要跨公司跨部门沟通,有想法的同事想改进产品体验,需要经历复杂的流程,导致项目实施效率极低,与互联网公司高效的工作方式形成鲜明对比,等产品迭代上线后市场早已变天。

抱团取暖的市场逻辑

过去顺丰的成功经验正成为现在转型的阻碍,比如,顺丰强调论资排辈,从整体顺丰体系来看,5年以下资历无法调动任何资源,大力发展嘿客必须刷脸,否则寸步难行。

对于房地产业来说,最近几年并非好时光,黄金时代已经逐渐被白银时代所替代。对于未来的预判,所有参与者都略有茫然。就在“二万”合作前,王健林和王石曾分别对2015年房地产的走势做出了判断,结果略有不同。

大坑2:只懂KPI,不懂用户

对于未来,王石是乐观的:“随着城镇化进程的加快,房地产会有很好的前景。不过‘买了就能赚钱’的阶段已经过去了。2015年,万科真正稳定持续、有效率、有品质的增长才开始。也就是说,实现我的抱负和理想,2015年才刚开始。”

顺丰前高管认为,顺丰上至管理层,下至普通员工,大多数不懂O2O玩法,导致无法聚焦核心业务,战略变来变去。为了完成KPI,比如展品销售目标,嘿客不得不与主营快递业务挂钩,比如考核某城市本月商品销售情况,嘿客通常会找顺丰速运城市负责人商讨捆绑销售商品,区域快递员被迫帮助嘿客推销商品,经常出现内部员工购买生活用品的情况。

王健林则略有悲观,他认为,
2015年下半年再现高潮的想法不切实际,中国房地产不会崩盘,城镇化是最大的利好因素。房地产行业将进入新常态,还剩10年的转型时间。

顺丰体制的原因导致嘿客没有做到以用户为中心,从用户导向变成KPI导向,很多展品销量由内部贡献。尽管顺丰速运以快狠准闻名业内,但嘿客O2O体验非常差,成为一项明显的短板。

对此,国际评级机构们也有不同意见。标普指出,中国房地产销售显示出初步的复苏迹象,但利润率依旧面临压力。一线城市销售和价格显示出暂时性复苏,尽管一二线城市价格上涨,但全国房价由于去库存依旧低迷。

金错刀认为,很多传统企业转型,都会采取最安全的方法,用过去的KPI来管理互联网业务。其实,这不是一个新项目,而是一个从0到1的二次创业。聚焦、找到爆品点至关重要,这些靠KPI是很难驱动的,要靠创始人的狗急跳墙精神。

摩根士丹利的最新报告将中国房地产行业评级由“有吸引力”下调至“谨慎”,称该行业融资风险增加,潜在购房者减少。这是摩根士丹利继七年来首次下调中国股市评级后,对中国经济的另一重要产业发出警告。

大坑3:人才短板,严重缺乏互联网基因

尽管王健林认为这次合作不是抱团取暖,而是代表了竞争向竞合的趋势转变。中原地产首席分析师张大伟却认为,“从目前还只是传统业务上的合作来看,两个领头羊,是在用专业化应对利润下滑的市场现实。”

过去顺丰物流出身的领导对互联网知之甚少,对电商没有概念,更别提最新的O2O,他们完全不懂新媒体营销,对O2O也是一知半解。

“在国内方面,将加大拿地议价能力。尤其是对于三四线城市的地方政府来说,同时引入万科和万达,品牌效应的叠加能增加与地方政府谈判的筹码,也有利于对大体量区域开发模式的尝试。”
CRIC研究中心朱一鸣认为。

其实,嘿客招了不少互联网人才,但是加盟后也待不长,因为完全没有发挥的余地。去年3月易迅卖身京东后,嘿客从易迅挖来一批人,高管年薪开出80万,并享受各种优质待遇,结果没过多久纷纷离职,根本原因是他们没有充分的决策权,必须遵守各项KPI考核。

当豪情遭遇现实

金错刀认为,对传统企业互联网转型而言,团队第一,产品第二。由于人才的缺乏,导致嘿店产品力极差,更重要的是,在线上+线下的流量运营上,严重缺乏行动策略。比如,O2O一个重要的维度就是找到高频消费点,嘿店几年时间,竟然没有找到一个高频消费点,还是靠快递拉动,快递是很低频的。

房地产业,甚至包括房地产业在内的所有传统工业制造业,当下均面临着同样的问题,不是产能过剩,就是技术无法实现突破。在互联网+的背景下,在中国制造2025的催促下,传统产业的转型升级显得尤为迫切。

嘿客转型启示:王卫变革之心旺盛

列数万科之前的战略级合作名单,基本都是百度或者链家这样的上下游关系企业,万达是唯一一家同行业龙头公司。对于王石豪情壮志要做行业老大的心气而言,这次的合作十分微妙,如鱼饮水。有人将之评价为这是万科一次功利而现实的选择,却是精神的倒退。

虽然顺丰嘿客的转型之路并不通畅,但是,创始人王卫面对互联网转型的勇气值得借鉴。

就在“二万”合作的当天,一则消息传来,乐视网在之前一天A股的市值超过了万科的1429.221亿元,两年前乐视网创始人贾跃亭曾豪言要打造市值千亿公司,曾被认为是痴人说梦,因为当时市值距千亿还差一个零。

顺丰前高管称,王卫不断地企业内网发出变革的声音,要求遇到再大困难也要变革。

无论是万达还是万科,市值的增长速度已经不能与创业板的财富神话们相比。他们面临着限购、加税、贷款等种种麻烦,二十多年的高速发展也累计下大量的遗留问题需要解决。

王卫对变革的理解极深,他认为不是顺丰做得不够好,而是时代在不断改变,很多员工都感同身受。

托任志强不断科普的福,饱受高房价之苦的民众早已发现地产商只是加高房价的一部分,万达和万科的合并并没有招致集体起哄和质疑他们要垄断市场抬高价格,这是市场经济教育的一个进步。

大家都知道,王卫从不见媒体,但是,顺丰每个季度都会举办一次王卫与员工面对面交流的活动,每次持续一个小时,王卫不回避员工任何尖锐问题,而且在企业内网做现场直播,可见王卫为了转型逼自己变得更接地气。

天下大事,合久必分,分久必合,并不新奇。1988年在深圳创业的王石,和1988年在大连创业的王健林,他们当时肯定没有加过QQ,聊过微信,谈过理想,但中国经济的发展将他们从不同的道路推向了同一个高度,因为拿地竞争过,因为售楼嘴仗过,现在他们坐在一起说合并后应该怎么办。颇有种江湖儿女江湖老的画面感。

从长远来看,王卫强悍的变革勇气和决断心理,是顺丰嘿客下一步成功的最大动力。前段时间,王卫面向顺丰40万员工发出的变革召集令:

这一轮黄金时代如同他们的年纪一样走向日暮,老兄弟们还在,江湖却已经不是那个江湖。记者
赵晶

“这是一个大进化的时代,面对汹涌的互联网大潮、激烈的市场环境,企业必须进化,才能求得生存和发展。战略转型、组织调整、伙伴计划、文化升级……顺丰正以不凡的勇气和魄力,进行着进化。这一进化,不仅包含了他的骨骼、血液、精神、形象,甚至包括最艰难而又必要的——自我基因改造。因为他知道,在这场生存大战中,他不仅要善于奔跑,还要学会飞翔。变革的顺丰将会变得怎么不一样?我们会跟随者顺丰,去往何方?变革中,我们要如何给自己定位,怎样跟上公司的步伐?……来吧,顺丰人,一起来拥抱变革!”

下一个3年,顺丰嘿客能否成为O2O的爆品?

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